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武田公司的战略转型

一个大型的,健康的上市公司如何彻底改造自身

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在大型的,健康的,上市公司重塑自我?顾问建议,要改变的能力是必要的战略混乱的时代,但地面上的现实情况是,很少有上市的巨头甚至企图,更不用说在图表一个全新的方向取得成功。  

面临着各方面的制约 - 不耐烦股东,保守板,冷冻层次 - 即使是最大胆的管理团队通常满足于渐进适应,除非即将发生的金融危机使全周转不可避免的。

矛盾的是,企业再造的极少数最近的例子一个来自日本,营商环境,今天是静止的代名词,几乎涉及到我们。武田在日本领先的制药公司,一个一代人的价值的战略转型已经被压缩到三年。

结果这里介绍的是基于在几个月内与整个武田组织的多层次,无论是在日本和美国,并从中受益的人安迪丰满的执行角度看,谁担任首席医疗和科学进行了深入采访官员并担任该公司的董事会。   

认识到管理的必要性 

Since 2015, the 237-year-old industry doyen has narrowed its strategic focus from six to three therapeutic areas, reorganised its global R&D footprint around one Japanese and two US sites, and engaged in over 180 new partnerships across multiple modalities of drug discovery 和 around the world. 

新药的管道,未来增长的重要指标,已经从7%为基础的合作伙伴变形前的今天基于合作伙伴的转移到约45%。雄心勃勃的目标是建立一个全球性的制药龙头企业,它是适合的,未来20年的医疗和业务挑战。

The swiftness and thoroughness with which Takeda has implemented strategic focus, R&D globalisation and open innovation are remarkable. The story behind the story is the leadership’s emphasis on the governance of transformation – making sure that long-term stakeholders, board members, and executives were aligned 和 that appropriate organisational controls were put in place 如发生变化.  

如果公司的领导者并没有提前解决治理问题,转型可能会陷入僵局,通过利益相关方焦急反对,通过顽抗的董事会成员和老学校行政人员削减到渺小,最终由纯粹的复杂性撤消。 

设定转型阶段

在过去的20年中,医药行业已经看到多种威胁到其传统业务模式的兴起:监管,竞争和技术。这些部队还关注武田但是,在日本相对绝缘的领导者在一个大的,如果下降,国内市场,公司影响较小和慢比许多全球同行的响应。到2014年,但是,CEO长谷川野洲认识到,战略转型是必要的,如果武田是留在行业的一支生力军。尽管他已经接管了过去10年的措施 - 收购,更新计划和组织变革的各种驱动器 - 该公司仍然过于内向,和研发没有足够的生产力。

雅俗了解,没有内部候选人日本人本来是在一个位置,引领转型,并聘请了来自GSK克里斯托夫·韦伯的任务,促进他的CEO在2015年通过了一个战略,以缩小治疗领域的重点,深化能力和重建管道与谁在新技术的出色的合作伙伴,新的管理就知道,他们没有发明了一种完全不同的路线攻击:合作和创业已经成为首选的做法很多武田的竞争对手。面临的挑战是实现在短时间内的战略转型和“做得更好”。

与董事,新旧板工作

康和Christophe取得与董事会现有董事会成员,合作,以取得理解和接受新的战略点。这个过程的工作本身出在各种情况下和好几个月,包括正式介绍给董事会上有影响力的董事会成员研究和单对单会议的不同范式的生产率的证据表明,着重讲解了重大的影响利益相关者在日本。终于,在2016年的春天,董事会投票批准武田公司的战略转型,并与行政领导的从雅俗到克里斯托夫的变线,随后复原。 

武田需要一个新的董事会,其中较好的反映了公司的方向,可以提供在日本和国际商业社会更广泛的基础组成。像老板,新人们也不得不信服的计划,它有批准战略转型,才能够呈现给公众。在第一次会议,董事会概述了主持会议的新工艺。而在过去的董事会的时候已经基本上采取了由常规的决策和控制的问题,现在将专注于建立战略对话和监督的转化实施指标。 

招聘新的管理,建立新的结构

Comprising pharmaceutical industry veterans from diverse backgrounds, individuals with start-up pedigrees and longstanding Takeda hands, the group put together to transform R&D shared a vision of creating a dynamic and open research organisation. A critical part of the implementation was the shift from dispersed responsibility to co-located global program teams with full responsibility for advanced development. To put this model into practice effectively, the management team hired and developed leaders who could act as entrepreneurs 和 who had the capabilities to build their own businesses. 

在日本移动重组是不可避免的,并考虑到了从一开始。在与新的重点放在保持伙伴关系,旺盛的精力是为了建立出发的研究人员和他们的项目与申请的资源来开发资产,开始自己的企业的机会。  

*下面继续 

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后来那年,武田转让其研究和药物研发活动的一部分,一个新的公司,axcelead,既武田和整个行业提供服务的目的。终于,2018年4月锯湘南ipark”落成,开放式创新生态系统的研究集中在翻译前沿科学为有影响力的健康解决方案。  

创建软着陆员工的努力并没有排除在日本裁员的必要性。鉴于公司的历史和终身雇佣制的做法,这是远非易事。贯穿始终,强调管理的合乎逻辑的解释。与工会谈判用了10个月 - 比预期少得多,这要归功于管理层的努力阐明形势的紧迫性和工会的承认,延迟将最终削弱武田的竞争地位。

审查的合作伙伴关系管理

To address the challenge of managing a fast growing and global partnership network, the Head of the R&D Transformation Office, Dominika Kovacs, kicked off an extensive review of the partnering program in March 2017. One of the principal conclusions was to set up a Partnership Office. The new Partnership Office’s number one priority was to refine and automate partnership portfolio analytics and integrate it with the overall Takeda portfolio; this would enable categorising agreements by type and complexity, cross-checking of development and financial milestones and carrying out scenario planning with live data. As partnerships started to mature, it was becoming more important to be able to provide this information for the new relationship managers and, just as importantly, for senior management 和 the board of directors. 

结论

有人可能会说,这是日本的,迫使武田的领导人能够超越传统的变更管理技术及改进公司治理的独特的商业环境。毕竟,还有什么地方,但在集体意识,日本将高管去这样的长度,以保持股东,员工和参与的董事会成员;还有什么地方,但在谨慎的日本将执行管理作出细化飞行中组织控制的努力?事实上,日产最近以其强大的董事长法律上的麻烦,可以理解为如何StrongARM的努力,克服不足,治理在日本可能会颠覆企业转型的一个例子。  

然而,事实上,董事和高管团队的武田公司的董事会是真正的多元文化,由欧洲和美国的行业佼佼者并肩领先的日本商务人士和公司老总的工作,表明该案件的教训都比较一般。  

Given the unique opportunity to implement what its members collectively understood to be the most effective way of doing pharmaceutical R&D in the 21st century, Takeda’s leadership team had to break new ground. Takeda today is both boldly forward looking and firmly attached to its historical priorities of putting the patient at the center and building trust with society; it is global in its approach to taking business risks 和 Japanese in its practice of emphasizing the long-term.

Only by committing to achieving the best of both worlds and recognising that strategic transformation goes hand in h和 with governance transformation could Takeda’s leaders accomplish so much in such a short time. It is too early to tell whether the R&D transformation will bear the expected fruit in terms of new drugs to market – given the nature of the industry, that day of reckoning is still several years off – but one can say with certainty that fundamental change has been achieved. 

 

哈里korine(博士)任教于澳门金沙城中心赌场公司治理。浅川和宏是三菱在庆应义塾商学院担任管理学教授。安迪丰满是武田制药的首席医疗与科学官,并担任公司的董事会。 

 
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