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武田公司的战略转型

一个大型的,健康的上市公司如何彻底改造自身

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一个大型的,健康的,上市公司可以重塑自我?暗示顾问进行改造的能力是必要的战略混乱的时代,但在当地的实际情况是极少数上市巨头,即使尝试,更不用说在根本图表的新方向取得成功。  

所面临的各方面的制约 - 不耐烦股东,保守板,冷冻层次 - 即使是最大胆的管理团队增量适应落户通常情况下,除非迫在眉睫的金融危机充分不可避免的周转。

矛盾的是,企业再造的极少数最近的例子一个来到我们从日本,今天的商业环境中几乎是同义的,与静止状态。武田在日本领先的制药公司,战略转型的一代人的身价已经-被压缩到三年。

这一发现这里介绍的是基于上进行历时数月与整个武田组织的多层次人的深度访谈,在日本和美国,以及安迪丰满的执行角度看,谁担任医疗主任和科学效益官员并担任该公司的董事会。   

认识到管理的必要性 

Since 2015, the 237-year-old industry doyen has narrowed its strategic focus from six to three therapeutic areas, reorganised its global R&D footprint around one Japanese and two US sites, and engaged in over 180 new partnerships across multiple modalities of drug discovery 和 around the world. 

新药的管道,未来增长的重要指标,已经从7%为基础的合作伙伴变形前的今天基于合作伙伴的转移到约45%。雄心勃勃的目标是建立一个综合性医药龙头企业,它是适合的,未来20年的医疗和业务挑战。

The swiftness and thoroughness with which Takeda has implemented strategic focus, R&D globalisation and open innovation are remarkable. The story behind the story is the leadership’s emphasis on the governance of transformation – making sure that long-term stakeholders, board members, and executives were aligned 和 that appropriate organisational controls were put in place 由于事情发生变化.  

如果公司的领导者并没有提前解决治理问题,转型可能会陷入僵局,通过利益相关方焦急反对,通过顽抗的董事会成员和老学校行政人员,并通过纯粹的复杂性最终撤消削减到渺小。 

设定转型阶段

在过去的20年中,医药行业已经看到多个技术带来的威胁到传统的商业模式的兴起:监管,竞争和技术。此外武田这些有关力量,但在日本相对封闭的领导者在一个大的,如果下降,国内市场,公司受影响较小比许多回应慢ITS全球同行。到2014年,但是,CEO长谷川野洲认识到,有必要的战略转型,如果是在行业的一支生力军保持武田。尽管该措施已接管了过去10年 - 收购,更新计划和组织变革的各种驱动器 - 该公司仍然过于内向,和研发没有足够的生产力。

雅俗了解,没有内部的候选人将日本人在一个位置,引领转型去过,并聘请克里斯托夫·韦伯从GSK的任务,采用的策略在2015年推进的CEO对他拉近治疗领域的重点,深化能力和重建与合作伙伴WHO管道新技术出色,新的管理就知道他们是不是发明了一种完全不同的路线攻击:合作和创业已成为首选的做法很多武田的竞争对手。面临的挑战是要实现在短时间内的战略转型和“做得更好”。

与董事,新旧板工作

康和Christophe取得合作随着董事会现有董事会成员,获得理解和接受新的战略点。 ESTA过程工作本身出在各种情况下和好几个月,包括正式向演示与不同的研究范式和单对单会议与有影响力的董事会成员的生产力证据董事会,着重讲解了重要的启示利益相关者在日本。终于,在2016年的春天,董事会批准的投票武田公司的战略转型,并在符合行政领导的从雅俗到克里斯托夫的变化,随后复原。 

武田需要一个新的董事会,其组成更好地反映了公司的方向,可以提供在日本和国际商业社会更广泛的基础。像老板,新人们也不得不相信该计划,并批准它收到了战略转型,可以呈现给公众。在第一次会议,董事会概述了主持会议的新工艺。而在过去的董事会的时间已经采取了主要由日常决策和控制,现在将专注于建立战略对话和监督实施度量转型问题去过。 

招聘新的管理,新的结构建立

Comprising pharmaceutical industry veterans from diverse backgrounds, individuals with start-up pedigrees and longstanding Takeda hands, the group put together to transform R&D shared a vision of creating a dynamic and open research organisation. A critical part of the implementation was the shift from dispersed responsibility to co-located global program teams with full responsibility for advanced development. To put this model into practice effectively, the management team hired and developed leaders who could act as entrepreneurs 和 who had the capabilities to build their own businesses. 

在日本的举措是重组不可避免,考虑到从一开始就进行了。在保持与新的重点放在建立伙伴关系,旺盛的精力是设置了出发的研究人员和他们的项目有机会申请资源发展自己的资产,并开始制造企业。  

*下面继续 

当年晚些时候,武田转让其研究和药物研发活动的一部分,一个新的公司,axcelead,与武田双方和整个行业提供服务的目的。终于,2018年4月看到湘南iPark”的开放式创新生态系统研究主要集中在翻译前沿科学为健康有影响力的解决方案的就职典礼。  

努力创造软着陆员工一个不排除在日本裁员的必要性。鉴于公司的历史和终身雇佣制的做法,绝不是一件简单ESTA。自始至终,管理强调合乎逻辑的解释。与工会谈判用了10个月 - 比预期少得多,这要归功于管理层的努力阐明的情况和欧盟认可的紧迫性延迟将最终削弱武田的竞争地位。

审查管理合作伙伴关系

To address the challenge of managing a fast growing and global partnership network, the Head of the R&D Transformation Office, Dominika Kovacs, kicked off an extensive review of the partnering program in March 2017. One of the principal conclusions was to set up a Partnership Office. The new Partnership Office’s number one priority was to refine and automate partnership portfolio analytics and integrate it with the overall Takeda portfolio; this would enable categorising agreements by type and complexity, cross-checking of development and financial milestones and carrying out scenario planning with live data. As partnerships started to mature, it was becoming more important to be able to provide this information for the new relationship managers and, just as importantly, for senior management 和 the board of directors. 

结论

也许它可以说,这是迫使武田的领导人能够超越传统的变更管理技术和改造公司治理日本的独特的商业环境。毕竟,还有什么地方,但在日本的集体意识高管将前往长度保持这样的股东,员工和董事会成员参与;还有什么地方,但在执行管理慎行日本将完善在飞行中组织控制的努力?事实上,日产近期法律上的麻烦凭借其强大的董事长可以理解为如何StrongARM的努力,克服不足,公司治理在五月颠覆改造日本的例子。  

然而,事实上,董事和高管团队的武田公司的董事会是真正的多元文化,包括欧洲和美国的行业佼佼者并肩领先的日本商务人士和公司老总的工作,表明案件的教训一般更是。  

Given the unique opportunity to implement what its members collectively understood to be the most effective way of doing pharmaceutical R&D in the 21st century, Takeda’s leadership team had to break new ground. Takeda today is both boldly forward looking and firmly attached to its historical priorities of putting the patient at the center and building trust with society; it is global in its approach to taking business risks 和 Japanese in its practice of emphasizing the long-term.

Only by committing to achieving the best of both worlds and recognising that strategic transformation goes hand in h和 with governance transformation could Takeda’s leaders accomplish so much in such a short time. It is too early to tell whether the R&D transformation will bear the expected fruit in terms of new drugs to market – given the nature of the industry, that day of reckoning is still several years off – but one can say with certainty that fundamental change has been achieved. 

 

哈里Korine(博士),澳门金沙城中心赌场教的公司治理。浅川和弘三菱主持庆应义塾商学院管理学教授。安迪丰满是武田制药的首席医疗与科学官,并担任公司的董事会。